A atualização da NR-1 é um avanço relevante. Mas nenhuma norma substitui o que só o indivíduo pode fazer por si mesmo. A partir de 26 de maio de 2026, todas as empresas com vínculos CLT passam a ser obrigadas a incluir riscos psicossociais no Programa de Gerenciamento de Riscos, conforme a atualização da Norma Regulamentadora NR-1. O tema ganhou tração nos fóruns de RH, nas pautas executivas e nos corredores das organizações. E com razão: em 2024, 472 mil trabalhadores foram afastados por transtornos mentais no Brasil, um aumento de 67% em relação ao ano anterior, segundo dados do INSS.
A norma é necessária. A mobilização do mercado é legítima. Mas existe um ponto que raramente aparece nessa conversa e que, como psicóloga, considero urgente nomear: A saúde mental no trabalho não é responsabilidade exclusiva da empresa. E, antes de tudo, uma responsabilidade do próprio profissional adulto. Isso não é uma forma de isentar organizações e líderes das suas obrigações. Elas existem, são reais e precisam ser cumpridas. É uma forma de devolver ao indivíduo o que sempre foi dele: a gestão de si mesmo.
A NR-1 atualizada cria um instrumento de avaliação e documentação de riscos psicossociais no ambiente de trabalho. Ela obriga as empresas a identificar fatores como pressão excessiva, ausência de clareza nas demandas, falta de suporte da liderança e condições que favorecem o adoecimento mental. É um avanço concreto de política pública ocupacional
O que ela não consegue fazer, e nenhuma norma consegue, é mapear a subjetividade de cada indivíduo. Porque o bem-estar psicológico não é uma variável objetiva padronizável. O que representa sobrecarga insuportável para um profissional pode ser desafio estimulante para outro. O que um colaborador experimenta como pressão abusiva, outro processa como ritmo de trabalho natural.
A psicologia já demonstrou isso com consistência. O conceito de appraisal cognitivo, desenvolvido por Richard Lazarus e Susan Folkman na Teoria Cognitiva do Estresse (1984), estabelece que o estresse não é determinado pela situação em si, mas pela avaliação que o indivíduo faz dela, se a percebe como ameaça ou como desafio, e se acredita ter ou não recursos para lidar com ela. A experiência do risco psicossocial e, em parte, construída internamente.
Isso não significa que o ambiente não importa. Significa que dois profissionais no mesmo ambiente podem ter experiências radicalmente diferentes, e que o desenvolvimento da capacidade individual de leitura, regulação e resposta é insubstituível.
A Terapia Cognitivo-Comportamental (TCC) parte de um princípio central: são os nossos pensamentos, e não os eventos em si, que determinam nossas emoções e comportamentos. Aaron Beck demonstrou que padrões cognitivos disfuncionais como catastrofização, pensamento dicotômico e leitura mental amplificam o sofrimento e comprometem a capacidade de resposta adaptativa. Aplicado ao contexto organizacional, isso significa que parte do sofrimento que os profissionais experimentam no trabalho é alimentado por padrões de pensamento que podem ser identificados, questionados e modificados. Não como negação da realidade, mas como desenvolvimento de uma postura mais madura e funcional diante dela.
A TCC também trabalha com o conceito de autoeficácia, desenvolvido por Albert Bandura: a crença do indivíduo na sua capacidade de executar comportamentos necessários para produzir resultados específicos. Profissionais com alta autoeficácia percebida lidam melhor com adversidade, estabelecem limites com mais clareza e buscam ajuda de forma mais ativa, porque acreditam que suas ações fazem diferença.
O conceito de locus de controle (Rotter, 1966) completa esse quadro. Indivíduos com locus externo atribuem o que acontece em suas vidas a fatores fora do seu controle: o chefe, a empresa, o mercado. Indivíduos com locus interno reconhecem sua influência sobre os próprios resultados. A literatura mostra de forma consistente que o locus interno está associado a maior resiliência, melhor saúde mental e maior satisfação profissional. Nenhuma política corporativa de bem-estar substitui o desenvolvimento da capacidade individual de se conhecer, se regular e se posicionar.
Limites não são evidentes por si mesmos. Eles precisam ser identificados, nomeados e comunicados. Isso exige autoconhecimento deliberado, não apenas intuição. A comunicação assertiva, uma das habilidades centrais trabalhadas na TCC, e a capacidade de expressar necessidades, posições e discordâncias de forma clara, direta e respeitosa. Não é agressividade. Não é passividade. É uma competência que pode, e precisa, ser desenvolvida.
A incapacidade de dizer não é frequentemente um padrão cognitivo ligado a crenças sobre aprovação e medo de conflito, temas centrais no trabalho da TCC, e não apenas uma questão de gestão do tempo. Reconhecer o momento em que se precisa de ajuda e buscá-la é um ato de maturidade. Nenhum profissional está obrigado a processar sozinho o que excede sua capacidade de autorregulação.
Sono, vínculos, movimento, sentido: são variáveis de saúde que nenhuma política de RH consegue administrar pelo colaborador. A empresa pode criar condições. O indivíduo precisa fazer sua parte.
Há um aspecto dessa conversa que raramente é nomeado com clareza: profissionais que adotam de forma crítica a postura de vítima do ambiente, que terceirizam integralmente a responsabilidade pelo próprio estado e pelos próprios resultados, não apenas sofrem mais. Eles também crescem menos, são promovidos menos e tendem a estagnar.
Pesquisadores de Harvard identificaram esse padrão com precisão. Em um estudo longitudinal com mais de 700 profissionais ao longo de 75 anos, o Harvard Study of Adult Development concluiu que a qualidade dos relacionamentos e a capacidade de agência pessoal, isto é, a crença e a prática de que suas ações produzem efeitos reais, foram os preditores mais consistentes não apenas de longevidade e bem-estar, mas de realização profissional sustentada.
O Center for Creative Leadership (CCL), em pesquisa com mais de 38.000 líderes em 54 países, identificou que a incapacidade de aprender com a adversidade e de assumir responsabilidade pessoal pelos próprios erros e fracassos e uma das principais causas de derailment, o fenômeno pelo qual líderes tecnicamente competentes falham ou estacionam na carreira. A atribuição crônica ao externo aparece como marcador recorrente desse padrão.
Jim Collins, em sua pesquisa para o livro Good to Great (2001), ao estudar o que diferenciava líderes que conduziam empresas a resultados extraordinários dos que não conseguiam, identificou um padrão consistente no nível mais alto de liderança: o que ele chamou de Liderança Nível 5. Esses líderes combinavam humildade pessoal com vontade profissional intensa, e uma característica central era exatamente a responsabilidade irrestrita pelos próprios resultados: quando algo ia mal, olhavam para dentro antes de olhar para fora.
A pesquisa de Carol Dweck sobre mindset (2006) reforça esse quadro. Indivíduos com mentalidade fixa, que atribuem seus resultados a fatores externos ou a limitações inatas, apresentam menor persistência diante de obstáculos, menor abertura ao feedback e menor crescimento ao longo do tempo. Indivíduos com mentalidade de crescimento, que acreditam que suas capacidades se desenvolvem com esforço e aprendizado, apresentam trajetórias de evolução mais consistentes, independentemente do ponto de partida. Profissionais que terceirizam a responsabilidade pelo próprio estado não estão apenas sofrendo mais. Estão, silenciosamente, construindo menos.
A NR-1 não cria esse problema, e também não o resolve. O profissional que usa a norma como instrumento de denúncia legítima de ambiente abusivo está fazendo uso correto de um direito real. O profissional que usa a norma como justificativa para não se desenvolver, para evitar conversas difíceis ou para terceirizar o que é intrinsecamente seu está pagando um preço que aparecerá na carreira antes de aparecer em qualquer relatório de clima.
Nada do que foi dito aqui diminui a obrigação das organizações. Líderes que cobram sem estrutura, comunicam sem clareza e gerem pelo medo produzem ambientes que adoecem, e isso é documentavel, mensurável e precisa ser corrigido. A NR-1 existe justamente para criar instrumentos que tornem essa responsabilidade visível e exigível. Mas responsabilidade compartilhada não significa responsabilidade diluída. A empresa tem as suas obrigações. O profissional tem as suas. E a maturidade está exatamente em reconhecer onde começa a sua parte, sem esperar que o outro resolva o que é intrinsecamente seu.
A NR-1 chegou para tornar visível o que já era verdade. Mas o que é profundamente individual ninguém pode legislar por você. Toda norma é uma ferramenta. Ferramentas bem utilizadas produzem resultados. Ferramentas mal compreendidas produzem falsas sensações de segurança. Bem-estar não é um benefício que se recebe. É uma construção que se sustenta, com autoconhecimento, comunicação, limite, critério e maturidade comportamental. E maturidade, como o nível, não se declara. Se sustenta.